下篇

在前文三大新技術(shù)的突破下，國產(chǎn)EPM在技術(shù)上已經(jīng)趕上甚至超越了國際廠(chǎng)商。但在應用方面，我們還遠遠落后于國際企業(yè)。在當前大國政治博弈、國際競爭日趨激烈的背景下，對標世界一流，學(xué)習國際企業(yè)EPM先進(jìn)的管理理念和實(shí)踐，并結合新技術(shù)的特性，建立企業(yè)級、戰略導向的、一體化整合的EPM應用，將變得十分緊迫。整合EPM應用的核心是整合計劃、實(shí)時(shí)洞察、智能運營(yíng)。如下圖1所示：

公司制定整合計劃的本質(zhì)是打破部門(mén)墻，將戰略計劃、重點(diǎn)工作、年度預算和績(jì)效計劃端到端拉通，形成自上而下的一體化作戰部署，改變過(guò)去割裂的、無(wú)法形成協(xié)同效應的計劃模式。借助數智化平臺，將戰略、計劃、預算和績(jì)效部門(mén)協(xié)同起來(lái)，形成“橫向拉通、縱向到底”的一盤(pán)棋計劃。

戰略共識、模型測算。

國內很多企業(yè)在開(kāi)展年度預算時(shí)非常頭疼目標如何定，這類(lèi)企業(yè)忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，年度目標是通過(guò)嚴密的年度滾動(dòng)戰略流程輸出，而不是財務(wù)自己拍腦袋或通過(guò)簡(jiǎn)單測算出來(lái)的。

國際企業(yè)戰略目標測算的領(lǐng)先實(shí)踐是：踐行“戰略不能被授權”的理念，戰略部門(mén)每年組織中高層親自參加戰略研討會(huì )，輸出一致共識的戰略規劃：包括公司轉型方向、轉型動(dòng)因、業(yè)務(wù)設計（商業(yè)模式創(chuàng )新）、關(guān)鍵舉措等，財務(wù)部門(mén)基于以上輸出測算不同版本的3-5年目標，并經(jīng)全體中高層一致確認后，將第1年目標基于不同的動(dòng)因分解至下級單位。

新一代整合計劃平臺，支持企業(yè)構建各類(lèi)數學(xué)模型或機器學(xué)習模型預測3-5年戰略目標，如某企業(yè)基于機器學(xué)習預測模型，實(shí)現集團對各子公司目標的測算和分解，大大減少傳統“上下博弈”的過(guò)程，提高了目標制定和分解的效率，如下圖2所示。

戰略解碼，體系作戰。

傳統年度重點(diǎn)工作計劃制定流程是以“自下而上”為主，先自下而上收集，再整合討論修改，各部門(mén)提交的計劃之間難以形成的合力，無(wú)法達到“攻堅克難”的效果。

國際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是圍繞戰略研討出來(lái)的全新“業(yè)務(wù)設計”，圍繞戰略轉型成功的關(guān)鍵任務(wù)（必勝戰役），制定自上而下的任務(wù)分解體系，包括：一級任務(wù)、二級任務(wù)等，每項任務(wù)的主責部門(mén)、配合部門(mén)、任務(wù)各里程碑及衡量標準、時(shí)間計劃等，形成“打勝仗”的體系化作戰部署。

新一代整合計劃平臺將傳統散落在各部門(mén)的計劃通過(guò)統一平臺協(xié)同起來(lái)，更加有利于體系化作戰部署的開(kāi)展，改變傳統靠電話(huà)、開(kāi)會(huì )溝通催辦，信息不對稱(chēng)造成的低效模式，通過(guò)透明的、協(xié)同的平臺，哪個(gè)部門(mén)子任務(wù)的落后造成上級任務(wù)甚至全局任務(wù)的延誤清晰明了，無(wú)形中提升了企業(yè)的“執行力”，如下圖3所示，為某快遞企業(yè)圍繞戰略轉型的必勝戰役所開(kāi)展的體系化作戰部署。

對準戰略和計劃，在集團層面拉通配置資源。

年度預算的核心價(jià)值是配置資源，但是資源配置朝哪個(gè)方向配置是關(guān)鍵，傳統預算資源配置效率低下的原因是缺乏配置依據，再加上管理機制不到位，各部門(mén)紛紛提出要資源，因為很多資源是免費的，這就造成了“會(huì )哭的孩子有奶吃”、“好鋼無(wú)法用在刀刃上”的現象。

國際領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐是：

一是對準戰略和重點(diǎn)計劃配置資源，如下圖5  所示。戰略研討輸出了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)方向，如哪類(lèi)客戶(hù)、哪些地區、哪些產(chǎn)品、哪些渠道等等，也輸出了重點(diǎn)專(zhuān)項，如重點(diǎn)投資項目、重點(diǎn)研發(fā)項目、重點(diǎn)管理提升項目等。二是構建基于業(yè)務(wù)量的彈性資源配置體系，以適應不確定性的外部環(huán)境，提升預算的適應能力。三是通過(guò)清晰的內部市場(chǎng)化機制，避免免費資源占用提升配置效率。

新一代整合計劃平臺，基于強大的云平臺算力，突破了“多租戶(hù)、多數據中心”技術(shù)，有效解決了傳統超大型企業(yè)只能“分散部署”的應用模式，即總部和各子集團分別安裝一套軟件，內部管理和協(xié)同靠制度和人“軟約束”的方式，“多租戶(hù)”應用有效解決了超大型集團企業(yè)“收放自如”的預算管理模式，既支持集團總部“集中統一”的訴求，又支持子集團“個(gè)性化擴展”的應用要求，彈性擴展的算力和內存計算技術(shù)支持大型企業(yè)“萬(wàn)人級”用戶(hù)數應用，從而實(shí)現大型企業(yè)預算從“分散模式”向“縱向貫通的大集中”模式轉型升級。

多維數據庫技術(shù)支持構建從集團、板塊、子企業(yè)到運營(yíng)單位的上下貫通的數據體系和模型，支持不同層級差異化的管理粒度，支持集團從客戶(hù)、地區、產(chǎn)品、渠道、項目等維度拉通評價(jià)集團資源配置情況，如下圖4所示，也支持企業(yè)通過(guò)對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，明確不同類(lèi)型客戶(hù)的資源配置原則。另外，如何讓“專(zhuān)業(yè)的部門(mén)管專(zhuān)業(yè)的事”，分擔財務(wù)部門(mén)資源管控的壓力，新一代整合計劃平臺支持從集團縱向的條線(xiàn)和橫向歸口兩條線(xiàn)對資源合理性立體管控，實(shí)現從一次配置到動(dòng)態(tài)管控的閉環(huán)。

上下聯(lián)動(dòng)，整合計劃成敗的“守護者”

組織績(jì)效是“指揮棒”，如何指揮各部門(mén)朝著(zhù)一個(gè)統一的方向（戰略方向、“必勝戰役”方向和經(jīng)營(yíng)責任）攻堅克難，是績(jì)效管理部門(mén)應思考的戰略問(wèn)題。傳統績(jì)效管理，由于企業(yè)的戰略和計劃不清晰、績(jì)效部門(mén)不懂財務(wù)，造成績(jì)效指標制定“不合理現象”比比皆是，如某大型裝備制造業(yè)認為項目交付周期長(cháng)，財務(wù)調節利潤的空間比較大，將財務(wù)部門(mén)作為扛“凈利潤”指標的第一責任部門(mén)，造成“績(jì)效指揮棒”功能盡失，預算責任無(wú)法有效落實(shí)。

國際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是：將績(jì)效計劃作為“戰略、計劃、預算、績(jì)效”端到端整合計劃流程一部分，成為流程成敗的最終“守護者”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jì)效計劃就是要將核心戰略指標、重點(diǎn)工作計劃和預算責任指標精準、合理地落實(shí)到各部門(mén)的組織績(jì)效中，形成各部門(mén)的“軍令狀”，戰略、計劃、財務(wù)部門(mén)應參與各部門(mén)績(jì)效指標的設定。

新一代整合計劃平臺在組織績(jì)效方面從二個(gè)方面助力大型企業(yè)構建一體化的績(jì)效應用：一是既支持定量指標，也支持重點(diǎn)任務(wù)類(lèi)指標設置；二是多維平臺根據權限管理可沿管理架構定義和查看某組織及其下屬組織的績(jì)效。   

整合計劃的本質(zhì)是拉通戰略、計劃、預算和績(jì)效四個(gè)部門(mén)的計劃制定，整合執行的本質(zhì)也是拉通戰略、計劃、預算和績(jì)效四個(gè)部門(mén)的執行管控，從而形成“步調一致”的管控合力。因此，整合執行控制就是要實(shí)現數據共享，實(shí)現基于年度經(jīng)營(yíng)目標、必勝戰役、專(zhuān)項任務(wù)和資源消耗的信息集成和共享，并基于數智化的能力賦能戰略、計劃、預算和績(jì)效部門(mén)進(jìn)行協(xié)同的過(guò)程管控。

從分散控制到一站式控制。

預算控制是整合執行控制的第一個(gè)環(huán)節，也是貫徹國資委要求的“無(wú)預算不開(kāi)支，有預算不超支”要求的重要場(chǎng)景。絕大部分企業(yè)因為控制規則和應用場(chǎng)景的復雜性無(wú)法實(shí)施到位，比如需要涉及控制的各業(yè)務(wù)系統開(kāi)發(fā)了控制功能，需要手工將預算數據導入業(yè)務(wù)系統，財務(wù)需要在各業(yè)務(wù)系統分散維護控制策略等。因此，很多企業(yè)望而生畏放棄了應用或者僅實(shí)施了簡(jiǎn)單的費用控制。

新一代整合執行控制平臺，將預算控制規則和策略的維護作為公共能力實(shí)現了中臺化共享，在預算系統和業(yè)務(wù)系統之間建立了一個(gè)橋梁，如下圖6所示，不僅為財務(wù)提供了一個(gè)“一站式”維護各類(lèi)預算科目控制策略的統一界面，更是減輕了業(yè)務(wù)系統與預算系統頻繁交互的壓力，這是一個(gè)創(chuàng )新的架構和應用設計，有效解決了困擾企業(yè)多年的預算控制難題。

在具體控制策略制定方面，支撐企業(yè)根據業(yè)務(wù)量進(jìn)行預算控制，如針對營(yíng)銷(xiāo)費用的控制，上半年允許在一定范圍內投入資源（如70%全年費用），但到了下半年，則要和業(yè)績(jì)進(jìn)行關(guān)聯(lián)控制，業(yè)績(jì)完不成，則費用將被凍結。

在年度預算場(chǎng)景（Budget）之外，利用規則引擎，以T時(shí)點(diǎn)實(shí)際數據為基礎，結合未來(lái)相關(guān)情況，預測N期。（N可以是月，也可以季），業(yè)務(wù)部門(mén)僅需完成關(guān)鍵動(dòng)因的滾動(dòng)調整，即可快速實(shí)現聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)到財務(wù)的預測。按季度滾動(dòng)時(shí)，可按照當前季度的月份，鎖定歷史月/季度實(shí)際數，將年度預算在去除實(shí)際數和剩余季度預算數以外的預算數據，分攤到當前季度的各月中。分攤到本季度月份的數據修改后，可校驗季度滾動(dòng)全年總數與年度預算的核定總數；超過(guò)年度預算時(shí)，系統自動(dòng)提示并標注異常結果的單元格。

如基于CRM系統的商機及狀態(tài)預測未來(lái)的簽單額，基于應付賬款及合同等信息自動(dòng)預測未來(lái)幾個(gè)月的資金支出計劃等。

基于事項會(huì )計提供的豐富的高質(zhì)量業(yè)財數據，以及通過(guò)數據集成工具快速獲取社會(huì )化數據，基于以?xún)却嬗嬎慵夹g(shù)，可實(shí)現部分業(yè)務(wù)指標的自動(dòng)預測，以進(jìn)一步縮短預測編制周期，加速預測流程。

 優(yōu)秀的企業(yè)的離不開(kāi)優(yōu)秀的管理運營(yíng)模式，而清晰的管理架構和責任體系是驅動(dòng)優(yōu)秀的管理運營(yíng)模式的動(dòng)力。因此，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)的管理運營(yíng)模式比較落后的話(huà)，基于此構建的管報體系不可能先進(jìn)，企業(yè)構建管報體系頂層設計首先應該審視基于行業(yè)特點(diǎn)的管理模式，如從事企業(yè)服務(wù)的企業(yè)應該是“區域化經(jīng)營(yíng)”還是“行業(yè)化”經(jīng)營(yíng)，方向明確后才能構建管理架構和責任中心體系，包括投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等，其中利潤中心設計是關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)缺乏利潤中心設計意味著(zhù)經(jīng)營(yíng)責任只能由管理層扛著(zhù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以有活力，管報體系難以先進(jìn)。

如果說(shuō)管理架構和責任體系是管報的軀體，那么指標體系就是管報的血液。要保障血液通暢，企業(yè)需要構建統一的定義的、縱橫貫通的、體現因果關(guān)系的指標體系?？v向上，確保指標從戰略層到經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)層的暢通；橫向上，確保結果指標能夠追溯至業(yè)務(wù)源頭指標，如從收入可以追溯至訂單，從訂單可以追溯至商機?；诖藰嫿ǖ墓軋?，沿縱向能夠清晰找到責任人，沿橫向能夠找到影響核心指標的問(wèn)題的本質(zhì)，實(shí)現縱橫“歸因”分析。

清晰的內部結算、分攤和計量規則體系是確保指標精準的基礎。國際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是通過(guò)嚴密的內部結算、分攤確保每個(gè)責任單位的成本都是“全成本”口徑，杜絕任何單位占用免費資源，從而可以確保對任何類(lèi)型的責任單位的投入、產(chǎn)出、效率和效益的清晰評價(jià)。

至此，公司所有成本費用通過(guò)結算或分攤全部進(jìn)入各利潤中心，實(shí)現利潤中心收入和成本的完全匹配，以評價(jià)各利潤中心是否具有真實(shí)市場(chǎng)競爭力；各成本中心通過(guò)結算和分攤，也實(shí)現了全成本核算，可以評價(jià)其真實(shí)的成本競爭力；各費用中心通過(guò)結算和分攤，也實(shí)現了全成本核算，可以評價(jià)其真實(shí)的效率。

計量規則體系就像財報需要基于會(huì )計準則，管報也需要計量規則支撐，如一些行業(yè)頭部企業(yè)出經(jīng)營(yíng)日報，就必須建立在很多成本費用預提或分攤的規則之上。

管報呈現的信息是一個(gè)集大成者，不應該將主要信息集中在歷史信息的呈現，而是應該集中展現預測信息，將問(wèn)題提前暴露給戰略層和經(jīng)營(yíng)層，以便通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議研究應對方案。

同時(shí)，管報還應給管理者還應呈現更多基準比較，如預算、去年同期、上期、最近N個(gè)季度（月度）的平均值，行業(yè)均值等，為管理者提供“一站式”信息，反應企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，如下圖6所示，某國際企業(yè)管報管報通過(guò)多基準透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

基于上述領(lǐng)先實(shí)踐的思路構建管報需要一體化的數智平臺支撐，將業(yè)財數據基于規則進(jìn)行快速整合，實(shí)現信息集成、實(shí)時(shí)洞察、實(shí)時(shí)預警、上下共享，數據自動(dòng)推送至CXO的工作臺，如下圖7 所示，針對經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，CEO可以隨時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，討論解決方案。

基于事項會(huì )計的精益成本和責任會(huì )計構建管報體系。事項會(huì )計基于業(yè)務(wù)發(fā)生和管理規則實(shí)現了“憑證化”的多維、精細、實(shí)時(shí)的數據加工，確保管報數據可以實(shí)時(shí)洞察，并從報告結果層層追溯至業(yè)務(wù)明細。

基于多維模型構建管報體系。確保歷史、預算和預測數據的集成和靈活展現，實(shí)現沿管理架構和指標體系進(jìn)行追根溯源式分析，從而實(shí)現上下數據共享，實(shí)現從“人找數據”到“數據找人”的轉變。例如，CFO通過(guò)數據平臺提供的多維度、多視角的數據鉆取功能，首先定位影響銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的區域，然后通過(guò)事項中心提供的多維明細數據，鉆取到這個(gè)區域每個(gè)大客戶(hù)、每個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)的銷(xiāo)售明細數據，進(jìn)而定位出可能出問(wèn)題的產(chǎn)品品類(lèi)。接著(zhù)，通過(guò)事項中心業(yè)財融合一體的明細數據，進(jìn)一步鉆取到生產(chǎn)業(yè)務(wù)數據，通過(guò)對生產(chǎn)這個(gè)品類(lèi)產(chǎn)品的每個(gè)工廠(chǎng)，每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的明細數據分析，實(shí)現對問(wèn)題的精細化定位。CFO發(fā)現退貨率上升主要集中在歐洲區生產(chǎn)的一款新上市的產(chǎn)品。結合市場(chǎng)反饋信息，問(wèn)題可能在于該產(chǎn)品在某些市場(chǎng)的質(zhì)量問(wèn)題。

基于“Power Insight”工具實(shí)現自助分析。實(shí)現從Excel端訪(fǎng)問(wèn)管報多維數據庫，實(shí)現“拖拉拽”式自助分析，如下圖9所示。

助力業(yè)務(wù)優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)決策。

如果說(shuō)管報的核心作用是全方位透視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，那么模擬測算則是為管理層提供解決問(wèn)題的決策支持，模擬測算是對不同策略下的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行沙箱模擬，以測算不同策略下的經(jīng)營(yíng)結果，為管理決策提供多個(gè)備選方案，它具有兩大特性：

基于企業(yè)服務(wù)大模型自主決策，實(shí)時(shí)洞察，智能運營(yíng)。

隨著(zhù)企業(yè)服務(wù)大模型和AI技術(shù)的日趨成熟，基于上述模擬測算的結果進(jìn)行自主決策將成為趨勢，這也是整合執行控制平臺的第五個(gè)環(huán)節。典型應用場(chǎng)景示例如下：

某煙草集團基于歷史數據，基于機器學(xué)習進(jìn)行各品牌煙的銷(xiāo)量預測，同時(shí)，基于特定的要求，比如某個(gè)品牌、發(fā)貨量、品牌同比等參數，構建多元的方程尋求最優(yōu)解，最終系統自動(dòng)輸出符合稅利要求的產(chǎn)品銷(xiāo)售和生產(chǎn)計劃，整體計劃的效率以及稅利控制準確率得到了極大的提高，并且可以通過(guò)人機對話(huà)方式，YouGPT可以自動(dòng)進(jìn)行生成式經(jīng)營(yíng)分析報告、管理決策建議等，如圖10 所示。

績(jì)效速查和預警，上下聯(lián)動(dòng)可追溯。

整合執行控制的最后一個(gè)環(huán)節是績(jì)效評價(jià)。傳統績(jì)效評價(jià)偏重考核，而國際企業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐恰恰相反，他們認為：“績(jì)效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導”，重視績(jì)效輔導和管理過(guò)程，好的績(jì)效不是考核出來(lái)的，而是管理出來(lái)的。

因此，與管報的功能相似，一體化執行控制平臺績(jì)效評價(jià)的核心功能拉通事項中臺的多維精細實(shí)時(shí)的業(yè)財數據，結合多維數據庫算法模型和智能中臺算法模型快速計算績(jì)效得分。實(shí)現各級管理者在一個(gè)平臺上共享數據，滿(mǎn)足各級管理者的績(jì)效速查和預警，以便于上級領(lǐng)導對下屬進(jìn)行績(jì)效輔導，一起回顧經(jīng)營(yíng)情況，研究改善對策。

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